Esiste un capo ideale? Ce lo dicono le Neuroscienze

Le neuroscienze organizzative negli ultimi anni si sono spesso occupate di leadership. Ripercorrendo gli studi principali, cerchiamo di capire se esista un profilo di leader ottimale e come dovrebbe essere.

 

Come si può essere un buon leader?

 

Questa domanda racchiude una sfida costante per il mondo del lavoro, dal momento che un’efficace relazione tra leader e collaboratori può davvero fare la differenza ed essere la chiave del successo di un’azienda.

 

Le neuroscienze, e in particolare un approccio interdisciplinare sviluppatosi in tempi recenti, noto con il nome di “neuroscienze organizzative”, hanno tentato di rispondere a questa domanda; i risultati emersi sono estremamente interessanti.

 

Ormoni “ideali” per una leadership efficace

 

Esistono dei livelli ormonali ideali, che permettono ad un leader di essere un leader migliore?

 

I neuroscienziati Mehta e Davis (2010) hanno tentato di rispondere a questa domanda, indagando come il cortisolo e il testosterone potessero correlarsi alla leadership.

 

Il senso comune ci spinge, probabilmente, a credere che ad un livello alto di testosterone si accompagnino caratteristiche perfette per un leader: forza, determinazione, autorevolezza. In realtà, secondo quanto gli scienziati hanno messo in luce, non è così: il mito del testosterone alto associato a forza e potenza, specialmente negli uomini, non è che un mito, che mal si adatta alla leadership e alla vita organizzativa.

 

Perché ci sia un modello efficace di leadership, il testosterone alto non basta: deve essere legato ad un livello basso di cortisolo. Questo, dunque, è il quadro ormonale ideale: il binomio testosterone alto/cortisolo basso favorisce, nel leader, il voler mantenere un’ottima reputazione (caratteristica associata al testosterone alto) e il conservare la calma in situazioni di stress (caratteristica associata al cortisolo basso). Inoltre, questa associazione sembra favorire anche altre caratteristiche importanti per un leader: la capacità di negoziazione e la capacità di assumersi dei rischi.

 

Che cosa succederebbe, ad esempio, nel caso in cui il leader avesse livelli alti sia di testosterone che di cortisolo? Secondo gli studi di Mehta e Joseph (2015), questo quadro ormonale porterebbe all’emergere di caratteristiche che non si adattano ad un leader: evitamento, sottomissione, reazioni negative di fronte a situazioni di stress e aggressività eccessiva.

 

Inoltre, altre ricerche hanno messo in luce che se un leader possiede un livello alto di testosterone senza che ad esso si accompagni un livello basso di cortisolo, la comprensione empatica, caratteristica fondamentale nella leadership, risulta carente.

 

Per quanto questo studio abbia messo in luce un modello ormonale ideale, esso non è da intendersi come qualcosa di definitivo (“non posso essere un buon leader perché non ho testosterone alto e cortisolo basso”). Infatti, i livelli ormonali non sono statici e immutabili: cambiano con le nostre azioni e con ciò che accade nel contesto sociale in cui agiamo.

 

 

L’intelligenza emotiva

 

Il nostro comportamento va in una duplice direzione: massimizzare la ricompensa e minimizzare la minaccia.  Il nostro cervello, infatti, è dotato di un meccanismo di ricompensa e punizione che è alla base di tutte le nostre scelte, e che si costruisce sulla base dell’esperienza; il cervello memorizza i comportamenti che prevedono un premio o una punizione e ci orienta nel prendere le decisioni.

 

È importante tenere conto di questo meccanismo naturale quando si pensa alla vita organizzativa e alla relazione tra leader e collaboratori.

A tal proposito, è utile fare riferimento al modello SCARF (2008).

 

“SCARF” è l’acronimo dei cinque ambiti che attivano il circuito di ricompensa o minaccia durante le interazioni con gli altri: Status (S), siCurezza (C), Autonomia (A), Relazione (R) ed Equità (F).

 

Vediamoli nel dettaglio:

Status: se una persona si sente migliore di un’altra, si attiva il circuito dopaminergico della ricompensa; al contrario, una percezione ridotta del proprio status può generare una forte risposta di minaccia, pari ad un dolore fisico. I leader possono agire su questo aspetto: ad esempio, utilizzando il meccanismo dei feedback dati con frequenza ai propri dipendenti, possono ridurre la sensazione di minaccia.

 

Sicurezza: anche le piccole incertezze generano una risposta di minaccia, distogliendo l’attenzione dai propri obiettivi, mentre incontrare nella propria realtà lavorativa delle “sicurezze” aumenta i livelli di dopamina. I leader possono dunque agire su questo aspetto, aumentando la percezione di sicurezza e familiarità, ad esempio rendendo alcuni concetti impliciti maggiormente espliciti, fornendo obiettivi chiari e informazioni trasparenti.

 

Autonomia: una persona si sente minacciata se percepisce di non avere controllo sul proprio ambiente, se pensa di non poter operare delle scelte personali e autonome. I leader, relativamente a questa dimensione, possono aiutare a ridurre la minaccia lasciando libertà ai dipendenti, ad esempio permettendo di impostare le proprie postazioni lavorative e di organizzare autonomamente il proprio flusso di lavoro.

 

Relazione: in assenza di interazioni sociali sicure, il nostro corpo genera una risposta di minaccia simile alla sensazione di solitudine. L’impostare gruppi di mentoring e coaching, così come il proporre piccoli gruppi di apprendimento, sono strategie che possono aiutare a far sentire i dipendenti maggiormente accolti e sicuri.

 

Equità: i cambiamenti non equi generano una risposta di minaccia. La soluzione ideale per un leader, in questo caso, potrebbe essere quella di incrementare la trasparenza, il livello di comunicazione e il coinvolgimento nelle decisioni aziendali.

 

In conclusione, il modello SCARF mette in luce una caratteristica fondamentale che un leader deve possedere e che racchiude tutte le componenti appena evidenziate: l’intelligenza emotiva.

 

Un capo non può permettere che i propri dipendenti si sentano traditi, non riconosciuti nel loro valore e non trattati equamente, poiché questo influisce sul benessere all’interno delle realtà aziendale e sulla produttività.

 

Dimmi come parli e ti dirò che leader sei

 

 

Un altro interessante studio è quello di Molenberghs e collaboratori (2015), che si sono occupati del linguaggio utilizzato dal leader e sull’influenza che esso può avere sui collaboratori.

 

Partiamo da un esempio: nella sua campagna elettorale del 2008, Barack Obama usava lo slogan “Yes we can”: l’intento era quello di creare una speranza verso il futuro in cui gli elettori americani si sarebbero potuti immedesimare.

 

Anche i leader, all’interno delle organizzazioni, fanno qualcosa di simile: cercano di ispirare i propri collaboratori e di far loro abbracciare la propria vision aziendale.

 

In neuropsicologia esistono diversi studi sui leader come fonti di ispirazione; utilizzando la tecnica del fMRI, gli autori si sono posti l’obiettivo di mappare le aree cerebrali coinvolte nel processare messaggi ispiratori (e non ispiratori) dei leader. Tali studi hanno dimostrato come i leader più ispiratori siano quelli con una vision orientata al gruppo, in opposizione ai leader abituati a parlare sempre in termini di “Io” e “me”.

 

Inoltre è stato messo in luce che un leader che dice frasi motivanti e che fa dei riferimenti al “noi” piuttosto che autocentrati, provoca un’attivazione nella parte operculare e nel lobulo parietale inferiore del cervello dei follower: queste sono le aree che si attivano quando siamo ingaggiati da un contenuto e quando siamo motivati ad ascoltare. Lo slogan di Obama, Yes WE can, risultava essere, dunque, perfetto per lo scopo.

 

Per testare queste scoperte, Molenberghs e i suoi collaboratori hanno condotto un esperimento.

 

In una prima fase, i soggetti dovevano ascoltare sia frasi motivanti e con riferimenti di gruppo sia frasi motivanti ma autocentrate, provenienti da un leader.

 

I soggetti erano successivamente chiamati a valutare il livello di ispirazione suscitato da ogni frase, usando una scala da 1 a 10: i risultati evidenziarono come le frasi percepite come fonti di ispirazione erano quelle con riferimenti al gruppo e che esprimevano una forte visione collettiva. Al contrario, le frasi valutate con i punteggi più bassi erano quelle in cui l’enfasi era posta sul sé in modo narcisistico.

 

Dunque, un buon capo è un capo in grado di utilizzare un certo tipo di linguaggio, fatto di “noi”, che sappia promuovere l’idea di essere parte di una squadra e che gli obiettivi organizzativi possano essere raggiunti insieme.

 

A tal proposito, appare molto centrato quello che affermava Ross Perot relativamente a questo argomento: “Le persone non devono essere gestite. Le persone devono essere guidate”.

 

Veronica Minniti

 

Bibliografia:

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  • Zak, P. J. (2015). Why Inspiring Stories Make Us React: The Neuroscience of Narrative, Cerebrum: The Dana Forum on Brain Science, 2.

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